5月15日，諾獎(jiǎng)得主楊振寧和莫言在北京大學(xué)做了一場(chǎng)“科學(xué)與文學(xué)的對(duì)話”。有趣的是，當(dāng)主持人問(wèn)道，如果把愛迪生請(qǐng)到21世紀(jì)，他會(huì)覺得什么最稀奇時(shí)，兩人一致認(rèn)為是手機(jī)。
的確，手機(jī)給我們的生活帶來(lái)了巨大的改變。從上世紀(jì)70年代誕生至今，全球手機(jī)數(shù)量已達(dá)60億部，成為幾乎人人必備的數(shù)字終端。然而，如果當(dāng)初沒有摩托羅拉實(shí)驗(yàn)室工程師們的努力，手機(jī)時(shí)代的到來(lái)可能還要晚許多年。
由此可見，在科技成果轉(zhuǎn)化的過(guò)程中，企業(yè)研究院的力量不容忽視。事實(shí)上，除了手機(jī)，我們今天經(jīng)常要用到的筆記本電腦、數(shù)碼相機(jī)，以及剛剛興起的3D打印技術(shù)，都是在企業(yè)研究院里成型，并走向產(chǎn)業(yè)化。
從研究到市場(chǎng)，從來(lái)就不是一條平坦的道路。不過(guò)，那些外企的研究院顯然在此方面積累了更多經(jīng)驗(yàn)，他們的成果轉(zhuǎn)化也因此保持著較高的“命中率”。
他們的秘訣是什么？
把業(yè)務(wù)部門作為客戶
在很多外企里有這樣一種共識(shí)：外企的業(yè)務(wù)部門是研發(fā)部門的客戶，而某個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，則被看做是一個(gè)初創(chuàng)型公司的CEO。這就使得研發(fā)人員要傾聽業(yè)務(wù)部門的需求，并與之保持密切互動(dòng)。
研發(fā)人員與業(yè)務(wù)部門的這種關(guān)聯(lián)，首先是通過(guò)資金分配予以保證的。
GE中國(guó)研發(fā)中心總裁陳向力告訴記者，GE的研發(fā)資金分成三份，一份是每年的固定投入，另外兩份則需要研發(fā)中心從業(yè)務(wù)部門獲取。
他向記者解釋說(shuō)，業(yè)務(wù)部門拿利潤(rùn)給研發(fā)中心做研究，一定希望得到回報(bào)，因此這種分配方法可以保證研發(fā)中心的工作對(duì)業(yè)務(wù)部門有價(jià)值。而保留1/3的固定投入，則是考慮到研發(fā)部門有一些3～5年的前瞻性技術(shù)研究，對(duì)業(yè)務(wù)部門吸引力不夠，因此需要資金保障。
除了資金分配，很多外企都建立了業(yè)務(wù)部門和研發(fā)部門良好的溝通機(jī)制。
比如，英特爾研究院的院長(zhǎng)每年會(huì)和各業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理一起開兩次會(huì)議，一般研究院這邊會(huì)選5個(gè)人參加，業(yè)務(wù)部門也會(huì)相應(yīng)地安排5個(gè)人出席。
在會(huì)議之前，雙方都要做很多準(zhǔn)備工作，開會(huì)的時(shí)候，雙方列出各自感興趣的課題， 如果業(yè)務(wù)部門認(rèn)可了研究院提出的項(xiàng)目，他們就會(huì)投放人員和資金過(guò)來(lái)，然后兩個(gè)部門一起合作。
2005年徐亞丁執(zhí)掌西門子中國(guó)研究院以后，提出“業(yè)務(wù)部門創(chuàng)新房”的創(chuàng)新模式實(shí)驗(yàn)。創(chuàng)新房主要由西門子中國(guó)研究院的研發(fā)人員組成，接受西門子公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，研發(fā)的成果為業(yè)務(wù)部門服務(wù)。
這一創(chuàng)新模式試驗(yàn)的好處是，在研發(fā)過(guò)程中，不同創(chuàng)新房的研發(fā)人員在一起工作，可以互相啟發(fā)思路，融合不同的創(chuàng)新內(nèi)容而產(chǎn)生新的創(chuàng)造性技術(shù)。
與市場(chǎng)互動(dòng)
對(duì)于外企研究院來(lái)說(shuō)，他們面對(duì)的是巨大而又瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)。因此，即時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求也是其產(chǎn)業(yè)化的重中之重。
陳向力向記者講述了一個(gè)真實(shí)的故事。在幾年前，研發(fā)部門和銷售人員溝通時(shí)，一些銷售人員反映，某款產(chǎn)品如果再增加幾個(gè)功能的話，去年的單子或許就不會(huì)丟了。
于是研發(fā)中心按照他們的要求對(duì)產(chǎn)品做了改進(jìn)，沒想到新產(chǎn)品推出后，市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，產(chǎn)品的性能和價(jià)格均與市場(chǎng)需求不符合。
通過(guò)此事陳向力也認(rèn)識(shí)到，在了解市場(chǎng)的過(guò)程中，一定要有第一手的資料。
此后，陳向力采取了兩條措施：第一是讓研發(fā)人員走出去，真正接觸市場(chǎng)和了解市場(chǎng)。第二是向GE總部大聲疾呼，在中國(guó)設(shè)立更多的產(chǎn)品經(jīng)理，或是把業(yè)務(wù)部門的權(quán)力下放給中國(guó)的經(jīng)理，由他們來(lái)確定今后幾年產(chǎn)品的定位和走向。
培養(yǎng)綜合型創(chuàng)新人才
在科技成果產(chǎn)業(yè)化過(guò)程中，常常遇到這樣的問(wèn)題——研發(fā)人員對(duì)市場(chǎng)需求不敏感，市場(chǎng)人員對(duì)技術(shù)了解不深入。外企研究院的做法，是培養(yǎng)綜合型的創(chuàng)新人才。
“需求是創(chuàng)新的源泉，但用戶的很多需求可能沒辦法直白地表述出來(lái)，這就需要我們的研發(fā)人員具備舉一反三的能力，能夠發(fā)掘出用戶的潛在需求。”徐亞丁說(shuō)。
為此，西門子中國(guó)研究院在創(chuàng)新模式上進(jìn)行了新的嘗試。在徐亞丁看來(lái)，創(chuàng)新有兩個(gè)維度，一個(gè)是縱向的創(chuàng)新，即像愛因斯坦發(fā)現(xiàn)相對(duì)論那樣，是對(duì)某一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的鉆研；另一個(gè)是橫向的創(chuàng)新，即洞察潛在需要、識(shí)別現(xiàn)有的最好技術(shù)并發(fā)展原創(chuàng)的集成和融合創(chuàng)新去滿足需要，如蘋果的iPhone。
在西門子中國(guó)研究院的創(chuàng)新培訓(xùn)基地“天工館”，記者看到了有趣的一幕。這里并沒有冰冷的儀器和電腦，而是各式各樣像手工作品一樣的模型，研究人員圍繞著這些模型正熱烈地討論。
達(dá)到一定水平的綜合型創(chuàng)新人才，在西門子中國(guó)研究院被稱作“創(chuàng)新教練”。徐亞丁特別強(qiáng)調(diào)，這樣的人才只能在實(shí)踐中培養(yǎng)。
“創(chuàng)新不是那么容易說(shuō)清楚的，就像初創(chuàng)公司，很多事情都是變來(lái)變?nèi)サ摹Ｎ覀冇?xùn)練這樣一批人才：他們能夠問(wèn)對(duì)的問(wèn)題，用問(wèn)問(wèn)題的方式來(lái)啟發(fā)那些做研究的人。這種創(chuàng)新教練不是通過(guò)上課就能培養(yǎng)出來(lái)的，而是要在實(shí)戰(zhàn)中不斷歷練。”
NEC中國(guó)研究院也非常注重培養(yǎng)這種綜合型的創(chuàng)新人才。在具體做法上，其采取的是“課題組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。”即由課題組長(zhǎng)進(jìn)行提案和立項(xiàng)，經(jīng)評(píng)審委員會(huì)綜合評(píng)估認(rèn)可后，課題組長(zhǎng)作為第一負(fù)責(zé)人，要承擔(dān)起項(xiàng)目預(yù)算、人才招聘、項(xiàng)目實(shí)施及結(jié)項(xiàng)考核等諸多責(zé)任。
NEC中國(guó)研究院院長(zhǎng)杜軍表示，課題組長(zhǎng)的能力應(yīng)該比較全面。首先是學(xué)術(shù)水平要過(guò)硬。其次是要有良好的語(yǔ)言能力和溝通能力，尤其是與國(guó)際上相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜业臏贤芰�。最后是要有較強(qiáng)的技術(shù)洞察力，對(duì)所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的技術(shù)現(xiàn)狀和未來(lái)趨勢(shì)，能夠作出正確的分析和判斷。 ■